Nos últimos anos, o Gerenciamento de Processos de Negócios (Business Process Management ou BPM) é um tópico que vem gerando um nível de interesse cada vez maior em nos meios acadêmicos e empresariais, principalmente devido ao entendimento da sua importância como uma parte central de cada organização. A maturidade, no entanto, é algo que as organizações aspiram, mas o quanto sabem a respeito em que ponto estão nesta jornada?

Para responder essa e outras questões sobre o assunto, conversamos com Flávio Gonsalves de Oliveira (Diretor de Inovação da 4Mooney), além de outros especialistas, que nos forneceram uma visão atual do BPM nas Empresas Brasileiras e também uma referência sobre como você pode navegar mais facilmente pelos desafios e mapear a jornada de sua companhia rumo à melhoria contínua em BPM.

REVISTA ABEINFO - Como as empresas no Brasil estão adotando soluções de BPM e como isso impacta na cultura de uma organização?*

FLÁVIO GONSALVES - Antes de analisarmos o BPM no Brasil ou em escala mundial devemos entender a nova realidade estratégica e tática empresarial vigente neste momento em métrica global. Devemos observar que os tempos foram acelerados para uma realidade desconhecida por toda a humanidade.
Nunca gerações de diferentes faixas etárias, sociais, culturais, geográficas, empresariais, corporativas e profissionais foram afetadas de maneira tão grave e de periculosidade homogênea para qualquer ser humano desde o fenômeno da 2ª Grande Guerra Mundial.
A humanidade nunca enfrentou um inimigo comum tão poderoso e com articulação biodinâmica tão inteligente. A simultaneidade geoposicional da COVID gerou um fenômeno de desarticulação de todos os processos que estávamos acostumados a utilizar em todos os meios vivenciais, junto com este evento somou-se desarticulação funcional de todas as sociedades e os procedimentos coorporativos e empresariais conjuntamente.
Este fenômeno destronou e fez com que diversos procedimentos da administração tradicional fossem precocemente abandonados e/ou tornados inoperantes. Neste mesmo cenário elevamos em escala exponencial a necessidade de maiores controles sobre os processos e sobre o negócio em si, fator observado em qualquer campus operante da indústria de serviços e de produtos.
Logo analisar o BPM hoje no Brasil é uma tarefa quase que injusta, pois neste momento uma grande parte dos setores empresariais do Brasil está focada em encontrar um novo caminho e garantir sua sobrevivência sem mesmo entender todos os desdobramentos do que acontece ou não acontece no mercado consumidor.

RA - Qual o nível de maturidade do BPM nas empresas Brasileiras?

FG - Pensar em empresas brasileiras em relação ao BPM é um processo complexo, devemos lembrar que em todos os países do mundo entre as 100 maiores empresas de uma Nação pelo menos 65% são multinacionais, se alocarmos s multinacionais que se originaram nesta Nação então teremos quase 85 % das empresas pensando em mercado globais.
Sobre esta ótica vemos que a importância do BPM é uma questão de sobrevivência na selva capitalista. Entretanto, devemos novamente observar com real meticulosidade que as “Gigantes Planetárias” implementaram o BPM de uma maneira quase que religiosa em suas atividades estratégicas e táticas e isso gerou em engessamento global, quase que uma incapacidade de reagir a mudanças comportamentais e mercadológicas na velocidade adequada.
O que notamos é que as empresas brasileiras criaram uma mentalidade proativa em relação ao BPM: ‘BPM é importante, mas sobreviver é fundamental’, e neste contexto nasceu um BPM “Tupiniquim adpatável do início ao fim...”

RA - O BPM já se tornou um padrão no mercado brasileiro? Ou ainda é visto como um modismo?

FG - Durante o tempo que uma “Nova Metodologia” não apresenta resultados reais, com a possibilidade de se observar novos ativos tangíveis e/ou intangíveis, em prática esta “Nova Metodologia” sempre será vista como um modismo comportamental ou um evento parcialmente realista como o Bug do Milénio entre tantos outros. Porém, a necessidade de se evoluir e competir de maneira desigual com as “Gigantes Mundiais” levou as empresas brasileiras a desenvolverem um contexto inovador para o BPM, onde os pontos positivos são observados com grande entusiasmo e os que podem causar desaceleração ou um aumento temporal na tomada de decisão são alocados nos bastidores do teatro corporativo.

RA - Desde que começou a ser implantado no Brasil, na sua opinião, quais foram os benefícios e os impactos do BPM?

FG - Este é um ponto controverso, em vários setores empresariais houve realmente um ganho na assertividade das decisões, pois os processos e os negócios puderam ser analisados com mais precisão pela abundância de dados coletados e disponibilizados para a construção do pensamento e a geometrização do problema antes das tomadas de decisões. Já em outras empresas, principalmente, empresas novas que necessitam se adaptar ao mercado como uma realidade existencial, o ganho é observado com sutileza.
No universo das startups este é um procedimento longe de encontrar aceitabilidade, pois a música toca muito mais rápida que os atores conseguem dançar, mas ao se realizar um projeto de captação, o BPM pode ser adaptado para uma realidade funcional importante na evolução das empresas deste segmento e na concretização dos sonhos iniciais.

RA - A COVID-19 e a LGPD, foram fatores que aceleraram a adoção nas empresas, ou um fator que gerou dúvidas do seu Sucesso?*

FG - Em primeiro lugar, a LGPD só criou problemas para as empresas que estavam agindo de maneira não linear com a lida dos dados de terceiros e/ou com as medidas de segurança, manipulação, armazenamento e transmissão de dados. Quanto a COVID, esta expôs uma realidade que ainda não pode ser mensurada em sua integralidade. Ninguém sabe o que vem depois da COVID em matéria de relações trabalhistas e nem como se comportarão os consumidores após todos os novos hábitos de consumo impulsionados pelos sistemas de Web Consumer. Uma modificação tão violenta que os novos procedimentos de oferta e entrega de serviços e produtos chegam a beirar as virtuosas mordomias do período Vitoriano.
O que pode ser observado com grande clareza é que o volume de incertezas sobre qualquer implantação, atualmente, se encontra entre a dúvida e a negação, pois o foco de qualquer operação hoje é entender o novo ato do “Assim caminha a humanidade”. E sobre esta ótica a parte do BPM que amplia o fator de adaptabilidade por análise acelerada dos procedimentos internos é bem vinda com certeza.

RA - Há um trecho do código de ética dos profissionais de BPM que diz “Se um projeto de gerenciamento de processos de negócio (BPM), não puder demonstrar que adicionará valor ao negócio, ele não deveria ser realizado.” Na sua opinião, o BPM é aplicvel a todas empresas (pequenas, médias e grandes) no Brasil?*

FG - Esta parte do referido código, não é uma peculiaridade do BPM, é uma norma funcional de qualquer atividade, se algo não agrega valor deve ser agregado ao latão do lixo imediatamente.
Quanto se o BPM pode ser aplicado em todas as empresas, isso é realmente uma observação extremamente simples “Nada pode ser aplicado diretamente em todos os tipos e tamanhos de empresas”, até mesmo a legislação vigente precisa ser adaptada a determinados setores, grupos sociais ou mesmo a determinados eventos, logo se esperar que uma tecnologia fruto da necessidade de uma melhor tomada de decisão seja aplicada em todos os tipos e tamanhos de empresas é uma verborrágica infantilidade. Agora com grande certeza podemos observar que o BPM como qualquer tecnologia pode ser aplicada com determinado grau de evolução para o ecossistema que vai vivenciar sua funcionalidade. Até mesmo para empresas muito pequenas ela pode ser aplicada por meio de cooperativas e associações empresariais.
O agronegócio brasileiro é o maior exemplo desta adaptabilidade, os sistemas metodológicos de BPM foram implantados de maneira direta e/ou indireta com um sucesso absoluto, pois todos os processos e peculiaridades deste segmento foram e são analisados com precisão, gerando um dos mais poderosos modelos empresariais da história.

RA - O BPM possui seis fases que visam maximizar as melhorias (projeto, modelagem, simulação, execução, monitoramento e melhoria.) Na sua opinião, qual(is) dele(s) as empresas brasileiras ainda precisam melhorar?

FG - Este questionamento era perfeito para um ciclo funcional anterior à COVID, neste momento e com os desafios que se apresentam todos os ciclos do BPM devem ser repensados, ou mesmo reanalisados. É impossível que um planejamento realizado antes do cenário da COVID seja ainda observado com a possibilidade de ser vitorioso em sua plenitude de planejamento. Em minha visão deve-se construir um cenário o mais próximo possível da realidade vigente, se encarar frontalmente os desafios e construir uma nova plataforma de objetivos para se implantar o BPM em uma empresa.

RA - O que você gostaria de dizer aos leitores/ empresas que estão buscando cada vez mais vencer os desafios por meio do BPM?*

FG - Vencer desafios não é um atributo dado apenas para as empresas que usam ou não o BPM. Gostaria de desejar aos leitores que busquem o conhecimento, que tentem dedicar o maior número de horas possíveis ao entendimento real de suas necessidades e que fujam das fórmulas preconcebidas, esqueçam os magos do conhecimento e saibam que o BPM é uma ferramenta de ‘Apoio à Decisão’ e não o modelo perfeito para uma decisão perfeita. Usar o BPM é uma ação assertiva e coerente, todavia a assertividade e a coerência, em qualquer tratamento estão, justamente, na dosagem perfeita do remédio para cada paciente.
Por similaridade vemos que o maior desafio da medicina nos dias atuais é a individualização da própria medicina e, dessa maneira, o maior desafio dos usuários do BPM é sua individualização empresarial.

RA - Indicaria algum caminho para iniciar? As soluções devem ser implantadas ao mesmo tempo em toda a empresa, ou trata-se de projeto que deve ser implantado por áreas? Como definir essas áreas prioritárias?

FG - O primeiro passo a ser tomado é visualizar sua empresa como um organismo vivo, tentar entender como ela funciona, quais são os departamentos mais reativos e colaborativos, como se encontra operando em sua totalidade e, logicamente, como está operacional pelo ponto de vista fracionado de cada departamento do negócio. Depois desta autoanálise, é preciso verificar qual o resultado esperado pela implantação deste processo e suas tecnologias.

Em seguida, implantar em um segmento como um experimento focado e deixar claro a todos os colaboradores que o BPM vem para valorizar suas qualidades e corrigir os pontos em que necessitam de lapidação.

E, obviamente, implantar nas áreas que agem com maior liberdade funcional, depois de se ter observado o ganho por todos os tomadores de decisão e os colaboradores, implantar nas demais áreas onde existem dependências intermodais, até que ele se torne uma ferramenta de apoio a todos os membros internos da empresa e aos seus clientes e fornecedores.

A primeira área para se implantar o projeto é na mente dos tomadores de decisão, depois nos colaboradores. Se todos estiverem observando o uso da disciplina BPM como um ganho, deste momento em diante, é viável pensar em começar a atividade. Iniciar sem este processo é tentar medir a força decisória contra a operacionalidade departamental ou de cada elo da corrente. Vale lembrar que “a resistência de uma corrente é medida pela resistência de seu elo mais fraco”.

Em meu entendimento a área prioritária é a área que por consenso necessita que seus processos sejam verificados e otimizados. Em geral ao se iniciar a atividade desta maneira temos um visão colaborativa e a área mais carente denota ser uma que poucos notavam sua inoperância no negócio e nos processos operacionais da empresa.

RA - Em que ponto ECM e BPM se complementam ou são soluções que não possuem nenhum vínculo?

FG - Toda solução em uma empresa deve estar interligada, quando isso não está acontecendo significa que existem feudos nas empresas ou que a empresa já está fragmentada, somente os líderes que não observaram. Não acredito que seja uma premissa o ECM e BPM serem complementares, acredito que qualquer projeto bem feito, tecnologia bem implementada e solução corretamente otimizada pode gerar um nível interessante de interligação com métodos, tecnologias, aplicações e/ou plataformas complementares. Frequentemente, o BPM funciona como um PetScan, usado para determinar precisamente todas as características, informações e estado funcional de um departamento de uma empresa, ou mesmo da empresa inteira, clareando seus processos e procedimentos e gerando informações analíticas que devem ser fundamentalmente usadas como embasamento para processos decisórios.
Ninguém fica eternamente em um procedimento de PetScan! Logo, tudo tem início, meio e fim resolutivo do que foi pactuado.

RA - As ferramentas de BPM que vêm sendo utilizadas no Brasil, seguem um mesmo padrão de linguagem em seu desenvolvimento? Existe alguma recomendação a este respeito?

FG - Existem variações, depende de cada empresa contratada e seus profissionais de apoio, gestão e implementação. Como mencionei anteriormente, existe um BPM “Tupiniquim adaptável do início ao fim...” e este é o maior simbolismo de nossa cultura como nação e como um povo único que faz piada de suas desgraças como a da chuva criou o barro seco.

A minha recomendação é sempre paciência e canja de galinha não faz mal para ninguém, devemos sempre nos afastar das soluções mágicas dos processos que vão mudar o mundo e dos desejos indecifráveis dos que se colocam acima das dificuldades e dos problemas.

A maior recomendação que indico a todos os nossos clientes vem do budismo – “ser sábio e paciente em todos os momentos e encontrar a velocidade das soluções em sua implícita coerência e assertividade”.